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【什么是战略读后感】

来源:苍松翠柏网   时间: 2019-03-17

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还是没搞懂什么是战略

——《什么是战略》

一、内容概述

迈克尔波特指出近20年来,管理者一直在对生产率、质量和速度的追求,催生出

大量的管理工具和技巧,比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高,但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地,几乎在不知不觉中,管理工具取代了战略。问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。波特提出:运营效益不等于战略!

文章首先阐述了运营效益和战略的区别。企业唯有建立起可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键,但两者的作用方式不同。运营活动是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动,而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着,在进行相癫痫病可以治疗好吗似的运营活动时,企业比竞争对手做得更好。相比之下,战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。换言之,战略需要依赖于独特的经营活动。

运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。第一个理由是,文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善,并没有给企业盈利带来相对改善。另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同,当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时,竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑,无人能够胜出。最终,能留在市场上的竞争者,往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具有真正优势的企业。许多企业十多年间在运营效益上得益后,如今正面临收益递减的处境。

紧接着波特提出,竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手,选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动。

波特在回答“什么是战略”这个问题之前,首先为定位下了定义。他提出战略竞争可以被视作发现新定位的过程。战略定位出自三个不同的基点,它们并不相互排斥,而是经常重叠。首先,定位可以基于提供某行业的某个子类产颠娴好治疗吗品或服务。他把它称为基于品类的定位(variety-based positioning),因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位(needs-based positioning),这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的,但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我

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取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素,但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手,或者虽然类似,但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格,以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的最佳癫痫病治疗方法原点,一是基于种类的定位(variety-based positioning);二是基于需求的定位(needs-based positioning);三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

在对定位进行明确定义后,我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。

然而,选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs),否则,任何一种战略定位都不可能持久。

因此,对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素,它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。配称可以分为三类,第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强,我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。

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在三种类型的配称中,整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手,如果仅仅复制某些活动而非整个系统,最后收效必然甚微。

现在,对于战略是什么,我们已经有了一个完整的答案。所谓战略,就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中,强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性,以致产生妥协、破坏配称,并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略,在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥,其核心任务应该是制定战略:界定并宣传公司独特的定位,进行战略取舍,在各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益是管理中必不可少的一部分,但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践,而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

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